＜アサヒ・１０月の西欧３千億円買収記事＞
アサヒグループホールディングスが出遅れた海外事業をテコ入れする。10月に買収したイタリアの「ペローニ」など欧州４社との協業戦略を24日に発表。
2018年に「スーパードライ」を現地生産し、買収先の販路を使って拡販する方針を打ち出した。国内首位で満足する「内弁慶」の体質からどう脱却するか。その道筋を欧州老舗ブランドとともに探る。
　「海外事業をグループの成長エンジンにする」。小路明善社長は都内での記者会見で強調した。
国内シェアは４割だが、15年12月期の海外売上高比率は約13％。

キリンホールディングスやサントリーホールディングスの３～４割に遠く及ばない。
これを引き上げるために、３千億円の巨費を投じて手に入れたのが英国の旧ＳＡＢミラー傘下の４社だった。
　ただ、海外ブランドで収益を底上げするのが目的ではない。狙いは日本でしか強みを出せていないスーパードライの海外展開。
新設した買収先の統括会社に現地の人材を中心にした専門マーケティングチームを設置。
ペローニなどが持つ現地工場でスーパードライの生産を始め、イタリアとオランダで販売を始める。

　16年のスーパードライの海外販売数量は１千万ケース弱の見込み。韓国では売れているが、このうち欧州は１割にすぎない。アサヒにとって空白地のイタリアやオランダを攻めれば、欧州販売量は早期に倍増できるとみる。
　手本はやはりイタリア首位のペローニ。高級ビールとして認知度が高い。50ヶ国以上に売り、売上高の半分をイタリア以外で稼ぐ。アサヒが簡単に入り込めない飲食店ネットワークを持つ。

　ペローニは、メーカーが地続きで乱立する欧州で安売りを避け、ブランドを浸透させてきた。日本メーカーは営業利益率が１ケタ台だが、今回の買収先４社は平均17％超。アサヒが国内で繰り広げてきたシェア争いと次元の異なる戦い方を知る。
　旧ＳＡＢミラーの幹部だったアサヒヨーロッパのヘクター・ゴロサベル最高経営責任者（ＣＥＯ）は「スーパードライも高級路線の品ぞろえに加えられる」と指摘する。

　アサヒには、苦い思い出がある。1990年代に出資したオーストラリアのビール会社が経営に失敗したことだ。「あれから海外事業に慎重になった」とアサヒ幹部は振り返る。並行して87年発売のスーパードライが成功。より国内に傾斜してしまった経緯がある。
　海外では、最大手のアンハイザー・ブッシュ・インベブ（ベルギー）が２位のＳＡＢミラーを買収して世界シェアの３割を握った。もはや内需縮小が続く国内を起点に成長を追うのは難しい。

　アサヒは次の一手として、旧ＳＡＢミラーの東欧事業やベトナム最大手企業の買収を視野に入れる。小路社長は「買収資金として４千億円を用意している。海外比率を２～３割に引き上げたい」と意欲を示す。

　記者会見で小路社長はあるスライドを示し、世界の舞台で勝負する執念を見せた。世界大手をＥＢＩＴＤＡ（利払い・税引き・償却前利益）で比較すると、アサヒがインベブに次ぐ２位だという内容だ。規模に頼らず、海外でどう強さを磨くのか。ペローニなどとの統合作業が最初の試金石になる。