■ 成長戦略の落とし穴――「先行投資型モデル」の限界

エフアンドビー・プロジェクトは、唐揚げ専門店「からあげ とり多津」のヒットを背景に、店舗網の急拡大に舵を切った。地方都市や商業施設への出店、フランチャイズ展開、さらには新業態開発と、“攻めの経営”を象徴するような動きを続けた。

しかし、こうした成長戦略は、「初期投資先行・回収は後」となるビジネスモデルを伴う。飲食店の出店には、物件取得費・内装設備費・人件費・宣伝費など多額の初期費用がかかる一方で、利益の回収には時間がかかる。とりわけ、食材原価や人件費比率が高い中小飲食業では、1店舗あたりの粗利率が限られており、複数店舗を構えることで固定費が膨らむリスクも大きい。

加えて、急速な出店により経営の「見える化」が難しくなった可能性もある。現場任せのオペレーションや、収益のばらつきが大きい店舗群をマネジメントしきれず、儲かっている店が赤字店の穴埋めをするという「自転車操業」に近い状態に陥っていたとも見られる。

さらに重要なのは、出店を支える資金の多くが借入に依存していたとすれば、利払いの負担が利益以上に先行していた可能性だ。これは資金繰りがひとたび悪化すると、一気に経営破綻に傾く構造である。

結果として、味やブランド力には定評がありながら、利益体質が構築されないまま負債だけが積み上がった。それが、コロナ禍という外部ショックを受けた際、耐えきれずに崩れたというのが実情ではないか。
 

■ 編集後記：成長と持続のバランスの難しさ

“金賞の味”という確かなブランドを持ちながらも、経営基盤の未熟さや急成長のリスクが表面化した今回の事例は、飲食業界における「規模拡大＝成功」とは限らない現実を示している。特に、外部環境の激変にどう備えるかが、今後の飲食企業にとって最大の課題となりそうだ。